POLEMIK DISEPUTAR “NO WORK NO PAY”

Oleh: Simon J Sibarani

“No work, no pay”, kalau tidak bekerja ya tidak dibayar, ini adalah sebuah ungkapan yang sudah sejak lama menjadi fundamental dalam hubungan ketenagakerjaan. Bahwa, sejak seseorang dipekerjakan menjadi karyawan, maka kewajibannya adalah “bekerja”, dan untuk pelaksanaan pekerjaan itulah karyawan diberi upah, bukan karena seseorang sudah menjadi karyawan.

Sejak awal industrialsasi di Indonesia pada tahun 1967, dan dengan semakin banyaknya orang yang bekerja pada perusahaan swasta (komersial), prinsip no work no pay ini sangat sering menjadi pertanyaan dan perdebatan.

The Death of Samurai : Robohnya Sony, Panasonic, Sharp, Toshiba dan Sanyo

Sebuah tanggapan oleh Simon J. Sibarani

Bagian Satu

Faktor yang menyebabkan limbungnya industri elektronik Jepang

Beberapa waktu lalu, seorang rekan member Indonesia HR Forum mempostingkan sebuah kutipan artikel dengan judul diatas, dan meminta tanggapan saya dengan permintaan sebagai berikut: “Ma'af Pak Simon mohon komentar atas analisa pengamat tersebut diatas tentang perusahaan Jepang agar member mendapatkan informasi yang berimbang dan objektif. Terima kasih. ( Yus H)”

Untuk lebih jelasnya, sidang pembaca dapat menyimak tulisan tersebut selengkapnya pada http://strategimanajemen.net/2012/09/03/the-death-of-samurai-robohnya-sony-panasonic-sharp-dan-sanyo/#more-1170

The Death of Samurai : Robohnya Sony, Panasonic, Sharp, Toshiba dan Sanyo

Sebuah tanggapan oleh Simon J. Sibarani

Bagian Dua

Konsep Manajemen Jepang : salahnya apa?

Pada bagian satu saya sudah membeberkan, factor apa sesungguhnya yang menyebabkan dunia industri Jepang mengalami kesulitan dan sekarang ini mengalami limbung, yaitu:

Pertama: Faktor eksternal perusahaan, yaitu penjualan ekspor Jepang yang tergerus disebabkan nilai tukar yen yang tinggi sehingga harga produk Jepang menjadi mahal  dan tidak dapat bersaing dengan produk Korea, China atau produk Negara Negara berkembang lainnya.

Kedua: Supply tenaga kerja domestic sangat tidak mencukupi kebutuhan industri, dalam negeri, sehingga industri Jepang tidak bisa berproduksi secara maksimal (efisien).

HR Shared Services and the Realignment of HR

Reilly P
Report 368, Institute for Employment Studies, July 2000

Shared services is an increasingly common organisational response to creating more efficient service delivery. Costs can be reduced through the economies of scale from centralisation of services. Increased customer focus can lead to better quality outcomes. Technology can offer various routes to user friendly delivery (eg call centres, intranets, etc.). Choices, though, have to be made on the nature of the shared services operation and on the relationship between HR and line managers and employees.

What are HR shared services?

STRUKTUR HR MANAGEMENT DI JEPANG

Oleh: Simon J. Sibarani

Sebagaimana penulis pernah ungkapkan pada berbagai tulisan sebelumnya, struktur dan gaya HR Management pada perusahaan, pada umumnya bisa berbeda, mengikuti kebutuhan dari kondisi dan situasi yang dihadapi oleh masing masing perusahaan.

Sebagai bahan tambahan untuk memperluas wawasan HR Management, berikut, penulis menggambarkan struktur HR Management yang pada umumnya berlaku dan dipergunakan di Jepang, dengan mengambil bahan uraian dari buku “KINDAI NO JINJIROMU KANRI” (MODERN PERSONNEL MANAGEMENT) yang ditulis oleh Mr. Kuroda dan Mr. Sekiguchi.

HR MANAGEMENT DI JEPANG

Naskah asli dalam Bahasa Jepang dengan judul “Nihon ni okeru Jinji Kanri”

Diterjemahkan oleh Simon J. Sibarani.

Konsep HR Management di Jepang, boleh dikatakan agak unik dan berbeda bila dibandingkan dengan konsep HR Management yang umum berlaku di negara negara lain.

Contohnya, sebagaimana diuraikan dalam buku “Manajemen Jepang” (1958) yang ditulis oleh James Abegglen, dia menyatakan bahwa ada 3 hal yang menjadi harta suci dalam kebijakan manajemen SDM Jepang, yaitu: shushin koyo (kerja seumur hidup); nenko joretsu (senioritas); dan kigyou betsu kumiai (serikat pekerja lokal yang berdiri sendiri pada masing masing perusahaan

Pandangan tersebut adalah berdasarkan gambaran budaya manajemen Jepang yang heterogen pada masa J Abegglen mengungkapkan hal tersebut, dan hal itulah yang oleh orang luar (non Jepang) dianggap sebagai landasan pendorong produktivitas yang tinggi di Jepang sejak akhir 1970,